«Закончатся арендные каникулы, и многие закроются». Известный ресторатор — о продаже своих заведений и будущем белорусского общепита

14 апреля 2021 в 8:00
Автор: Анастасия Данилович. Фото: Максим Малиновский

«Закончатся арендные каникулы, и многие закроются». Известный ресторатор — о продаже своих заведений и будущем белорусского общепита

Кровожадный 2020-й, словно цербер, искусал многие уголки нашей жизни. Из сферы общепита он и вовсе оторвал большущий кусок и выплюнул его куда-то в неизвестность. Множество заведений, в том числе культовых, закрылись навсегда. При этом год не особо разбирал, на кого наброситься: подминал под себя и новичков, и опытных рестораторов. Одной из жертв стал Михаил Пронин. В далеком 1994 году он основал компанию «Сервис питания», управляющую четырьмя заведениями города — «Трактиром на Парковой», «Mon cafe » (позднее — «Шампань паб»), «Абрикосом» (теперь — «Перестройка») и «Чеховым». Последние три в октябре прошлого года владелец вынужденно выставил на продажу. О причинах такого непростого решения Onliner узнал у самого Михаила. А заодно расспросил о том, как изменился ресторанный бизнес за 26 лет и что ждет его дальше.

С предпринимателем мы встречаемся в кафе-гостиной «Чехов». Оказавшись в тусклом помещении, чувствуем запах сырости. Это зацвел аквариум — за ним некому было следить. Михаил спешно распахивает окна, впуская внутрь хоть немного света и свежего воздуха. Мужчина двигается так быстро и уверенно, словно еще вчера обслуживал здесь своих гостей. Но это только иллюзия: заведение не работает с октября. Вполне возможно, мы здесь первые гости за долгое время.

— Михаил, в сфере общепита вы уже больше 20 лет, можно сказать, она менялась прямо на ваших глазах... Какими были заведения в 90-е и какими стали в 2021-м?

— Сегодня я бы охарактеризовал 90-е и начало 2000-х как достаточно примитивное время: примитивные интерьеры, блюда, подходы. Да, тогда можно было заработать много денег: белорусы еще были не избалованы разнообразием предложений, а потому оставаться в топе было легко. Теперь в нашем бизнесе высокая конкуренция. Открылась масса креативных и очень концептуальных кафе и ресторанов, а у гостей отныне есть выбор, куда пойти. Хочешь быстро перекусить — выбираешь одно заведение, выпить интересные коктейли — другое, повеселиться и потанцевать — третье. Да и сами люди поменялись, стали более требовательными к индустрии питания, лучше во всем разбираться. И это заслуживает уважения. Очень часто, разговаривая с посетителями, я лучше понимаю собственные ошибки и достижения.

— По-вашему, в какой период ресторанный бизнес переживал свой расцвет?

— Думаю, в 2007—2014 годах. Это было время бурного экономического роста во всех отраслях. А когда океан поднимается, он тащит за собой наверх и всех обитателей. То же самое произошло и у нас: появилась целая плеяда очень интересных рестораторов, которые существенно продвинули рынок вперед. Однако в 2014-м по нам ударил финансовый кризис. И пока старожилы заняли выжидательную позицию, дерзкие молодые предприниматели, не боявшиеся рисковать в этих условиях, распахнули перед горожанами двери небольших баров и кафе, которые выстреливали.

Так в Минске сформировались совершенно уникальные тусовочные улицы — Зыбицкая, Октябрьская, Революционная.

Эти улицы подарили людям то, в чем они тогда сильно нуждались: классную атмосферу, хорошее обслуживание, адекватные цены и общение. В столице прижилась культура бар-хоппинга, отдых стал динамичнее. Подстроиться под новые запросы и ритмы оказалось не так просто.

— Тем не менее ваши заведения продолжали работать и приносить прибыль. Как вам это удавалось?

— Что 100 лет назад, что сейчас в индустрии питания остаются важными несколько составляющих: должно быть вкусно, выгодно, гостеприимно, профессионально и быстро (у каждого формата свое понятие «быстро»: если это фастфуд, то время подачи составляет 3—5 минут, если ресторан — 20—25 минут). Все эти вещи обусловливают долговременное существование бизнеса. А если мы подключим еще и специфическую эмоцию, которую кафе вызывает у посетителя, то такое заведение будет жить вечно.

— Что вы подразумеваете под «специфической эмоцией»?

— Объясню. Возьмем, например, «Трактиръ на Парковой». Его слоган — «В трактир на славянский пир», а уникальное торговое предложение состоит в том, что каждый наш гость — почетный, и мы создаем для него атмосферу «веселухи до упаду». Если он порадуется нашему обслуживанию, подаче блюд, будет много танцевать, пить и петь, да и вообще делать все, что принято на пирах, значит, «Трактиръ» свою задачу выполнил. Сейчас у людей дефицит положительных впечатлений, и если человек, придя к нам, получит то, что хотел, он будет возвращаться сюда снова и снова.

— Но ведь один и тот же формат все равно рано или поздно наскучит?

— Конечно. У каждого заведения, как и у любого другого товара, есть свой жизненный цикл. Как только парабола этого цикла начинает идти вниз, предпринимателю следует добавить новые выгодные позиции для гостя, чтобы снова сделать продукт привлекательным. Вы даже не представляете, сколько ребрендингов на счету у «Чехова». Изначально мы открывали его как бильярд. Назвали так, потому что в одном из залов стояла ротонда, и мы представили, что в ней мог отдыхать сам писатель. Меню и обстановка были довольно скромными... Как только у наших посетителей возникла потребность в изысканных блюдах, мы создали по-настоящему хорошую кухню. В последующем у них возник новый запрос — на комфорт. Мы долго думали, как дать его людям. Нам удалось сформировать его не только благодаря удобным мягким креслам, но и преимущественно за счет доверия к кафе — к нашей еде, напиткам, обслуживанию.

Клиенты доверяли нам организацию празднеств, званых вечеров... Жаль, что все это в прошлом.

— Почему вы закрыли «Чехов»?

— Первая трудность, с которой мы столкнулись, — уход шеф-повара. Это довольно серьезная проблема, знакомая в индустрии многим. Когда коллектив покидает ключевая фигура, уводя за собой значимых сотрудников, для предприятия это всегда очень болезненно. Вторая трудность — „ковид“. Наша целевая аудитория, а это в основном зрелые, консервативные люди, в наибольшей степени на него отреагировала. Наши гости полностью изолировались и перестали куда-то ходить. Лишившись клиентов, мы еще полгода пытались работать, но это было уже не то заведение.

У посетителей пропало доверие, их начали терзать мысли «а вдруг это блюдо готовил „ковидный“ повар?», «а вдруг эту вилку трогала „ковидная“ посудомойка?».

Людей сковал страх — страх общения с официантом, страх дотронуться до дверной ручки. Исчезла та самая специфическая эмоция, которой мы славились. Без нее осталась просто еда. А поесть человек может где угодно... Так что в октябре мы окончательно закрылись.

— А что с остальными кафе? Они прекратили свою деятельность по той же причине?

— Не совсем. В какой-то момент я достиг высокой точки: создал успешные заведения, которые пусть никогда и не были самыми крутыми, но при этом приносили прибыль, эффективно работали. И тогда я занялся поисками ответа на вопрос, кто я такой и чего хочу. Дальше были поездки в Индокитай, Алтай и так далее... Я посвятил самопознанию пять лет. Бизнес не может так долго оставаться на второстепенных ролях. Он, сродни религии, не признает ничего другого и требует к себе благоговейного отношения. Пока ты ставишь его на первое место, у тебя все получается, ты развиваешься. Как только меняешь приоритеты, рискуешь все потерять. Так произошло и со мной. Поверьте, все экономические, политические обстоятельства не так важны, если ты умеешь под них подстраиваться. Я пережил четыре финансовых кризиса и продолжаю считать, что не бывает хорошей и плохой экономики. Она такая, какая есть, и если ты смог найти новые подходы, ты будешь на плаву.

— Получается, вы на какое-то время притормозили, а рынок продолжил развиваться, оставив вас позади?

— Именно так. Я упустил тенденции изменения рынка. Например, так и не наладил в своих заведениях доставку, как следует не использовал в работе IT-технологии, не обращал должного внимания на соцсети и digital-маркетинг. Мы перестали внедрять инновации. Раньше постоянно искали новые идеи и форматы, в том числе в других отраслях. Даже в сталелитейной промышленности умудрялись что-то подсмотреть, переделать, адаптировать — и получалось ноу-хау. А потом я просто перестал требовать этого от коллег, и постепенно компания начала чахнуть. К тому же я делегировал принятие стратегических решений другим людям, хотя должен был делать это сам. Как итог — на месте «Абрикоса» открылось кафе «Перестройка», которое так и не выстрелило.

— Теперь вы продаете три своих заведения из четырех. Означает ли это, что вы уходите из индустрии?

— Ни в коем случае. Наоборот, я хочу возродить свои заведения, чтобы они снова украшали наш город и улучшали жизнь его жителей и гостей. Но для этого мне нужны серьезные инвестиции.

Я разучился делать бизнес без денег, как в 90-е. Сейчас у меня четыре непродуктивных актива. Всего один работающий — это «Трактиръ на Парковой».

Но и он не радует с финансовой точки зрения. Чтобы удержаться на рынке, ему нужны существенные вливания — необходимо погасить задолженности по арендной плате и коммунальным услугам, нанять дополнительный персонал, сменить старое оборудование, улучшить интерьер... Mon Cafe, «Абрикос», «Чехов» необходимо открывать заново. Надо продать хотя бы одно из них, чтобы вдохнуть жизнь в другие и вместе с командой молодых профессионалов провести ребрендинг, ориентируясь на изменившиеся предпочтения белорусов. Если купят Mon Cafe, я смогу поднять «Чехов» — и наоборот.

— По какой цене они выставлены на продажу?

— Не хотелось бы озвучивать конкретные суммы. Но я считаю, что стоимость у них привлекательная и для соинвестора, и для будущего владельца помещений. У всех заведений прекрасное расположение. Локация Mon Cafe (находится по адресу ул. Мельникайте, 2/4. — Прим. Onliner) входит в тройку лучших точек Минска для ресторанов клубного типа. Что касается «Абрикоса» на Независимости, 23, то это самый центр столицы с очень высокой проходимостью.

Ну а «Чехов» — это вообще готовый проект с хорошим имиджем. Даже команда есть, готовая заступить на работу. Осталось все помыть и открыть двери.

Место тоже классное. За окном идет стройка: скоро здесь будет кластер из ресторанчиков, развлекательных площадок, офисов и мастерских. Я знаю, кто тут покупал недвижимость, так что это будет новый квартальчик сродни Зыбицкой, ориентированный на платежеспособное население. Средний чек здесь составит порядка $12—13... Честное слово, если бы у меня были деньги, я бы никогда не продал ни одно свое заведение!

— Сколько людей уже проявили интерес?

— К сожалению, очередь пока не выстраивается: все-таки платежеспособность у людей продолжает падать. Уже минимум полгода пытаюсь продать. Люди приходят, расспрашивают, некоторые даже соглашаются! Мы жмем руки, договариваемся о подписании документов, и за день-два-неделю сделка обязательно срывается. Так было уже несколько раз, причем на каждом объекте. Рынок сейчас очень нервный.

— Как думаете, после нокаутирующего 2020-го сфера общепита еще оправится?

— Сложно сказать. И коронавирус, и протесты сильно повлияли на рынок. Последствия мы будем чувствовать еще долго. Сколько людей уехало из страны в 2020 году? Я читал, что около 17 000. Но давайте округлим цифру до 20 000. Как думаете, кто они? Это активные потребители наших услуг — молодежь от 20 до 40 лет, неплохо зарабатывающая, продвинутая, интересная и требовательная.

Допустим, каждый из них два раза в месяц ужинает в кафе. Выходит 40 000 посещений в месяц, в год — 480 000. Каждый раз человек тратит в среднем $12. Тогда получается, что индустрия стала беднее почти на $6 000 000, и это всего лишь за год!

Я уже молчу про остальное: эмигрировали достойные предприниматели, тот же Вадим Прокопьев, Влад Луневич, которые знали и любили свое дело, задавали высокую планку и заставляли других расти. В этом аспекте наша сфера тоже многое потеряла.

— Ваши прогнозы: что будет с ресторанным бизнесом в ближайшие год-два?

— Дальнейшее сужение рынка. Первого июня заканчиваются арендные каникулы, и малый бизнес сразу почувствует на себе давление двойной платы за помещения. Многие из-за этого просто закроются. А вот открываться будут маленькие заведения — бары, кофейни, fast casual, — и то в минимальном количестве. На мой взгляд, будущее именно за последним форматом. Небольшие кафе, имеющие максимум 20 посадочных мест, в которых представлено не очень широкое, но вкусное меню. Блюда готовятся быстро, стоят недорого, а обслуживает такое предприятие всего пару человек. Что касается крупных компаний, управляющих хорошими ресторанами, то выживут самые сильные и профессиональные. Мне кажется, таких будет порядка 12—15. За счет своей стабильности они окажутся привлекательными не только для посетителей, но и для персонала.

— Что поможет рынку снова активизироваться?

— Поддержка государства — единственное, что может сейчас спасти малый бизнес.

Длительная отсрочка аренды, льготное кредитование (правда, об этом даже мечтать сложно), стимулирование внутреннего спроса — вот три направления, в которых должно двигаться наше правительство. Сейчас же все наоборот: арендодатели государственных площадей требуют с арендаторов деньги самыми жесткими мерами, чтобы отчитаться перед вышестоящими структурами. Это, с одной стороны, естественно, а с другой — они просто режут курицу, которая несет им яйца. Съедят, и на этом все закончится. Не будет никакого будущего.

Если у вас есть история, которой вы хотите поделиться, пишите на почту daa@onliner.by.


Оставьте авто и троллейбус. Электросамокаты в Каталоге для поездок на работу и по велодорожкам вечерком

взрослый/подростковый (макс. 100 кг), до 20 км/ч, мощность 250 Вт, запас хода 20 км, аккумулятор 5.1 А·ч, рекуперация, материал платформы: алюминий, вес 12 кг
взрослый/подростковый (макс. 100 кг), до 30 км/ч, мощность 350 Вт, запас хода 30 км, аккумулятор 6 А·ч, рекуперация, материал платформы: алюминий, вес 11.7 кг

Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onliner без разрешения редакции запрещена. nak@onliner.by

Автор: Анастасия Данилович. Фото: Максим Малиновский
Без комментариев